IV-portfoliomanagement: Van een lange lijst naar een stevige basis

De afgelopen twee jaar heb ik bij IGJ (Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd) gewerkt aan het opzetten en door ontwikkelen van IV-portfoliomanagement. Vanaf het begin lag de focus op het creëren van overzicht, het stellen van prioriteiten en het continu verbeteren van de manier van werken. Niet alleen door een portfolioproces neer te zetten, maar juist door een beweging in gang te zetten: stap voor stap groeien, leren en verbeteren.

IV-Portfoliomanagement in verbinding

Portfoliomanagement staat nooit op zichzelf. Het raakt direct aan besluitvorming, informatievoorziening en governance, maar ook aan andere thema’s binnen de CIO-functie, zoals Life Cycle Management (LCM) van systemen. De behoefte bij IGJ was helder: beginnen met overzicht, en van daaruit in kleine, haalbare stappen verder bouwen. Zo groeien naar een IV-Portfolio waarin keuzes gemaakt worden op basis van waarde.

Dat betekende soms even pas op de plaats, soms een flinke sprong vooruit. Gaandeweg ontstond een proces met steeds meer samenhang: van het inrichten van een overzicht, naar het formaliseren van de IV-Regieraad als portfolioboard, en het meenemen van capaciteitsplanning. Later voegden we thema’s toe zoals de verbinding met het CIO-kwaliteitskader en verdieping op de IV-voortbrenging. Zo groeide een raamwerk waarin projecten niet alleen worden gestart, maar ook bewust worden afgewogen, gevolgd en bekeken in context van het volledige portfolio.

Wat begon als een losse lijst met initiatieven, ontwikkelde zich zo tot een samenhangend geheel waarin steeds meer grip ontstond op het werk dat voorlag.

Van papier naar praktijk

Wat dit traject bijzonder maakte, is dat het niet bleef bij een proces op papier. Samen met verschillende IGJ-collega’s hebben we gewerkt aan een manier om portfoliomanagement echt te laten leven. Door regelmatig te evalueren en ervaringen uit te wisselen, groeide draagvlak én eigenaarschap. De IV-Regieraad werd een begrip binnen de IV-organisatie en pakte haar rol steeds sterker.

Waar het eerst zoeken was naar structuur en afspraken, ontstond gaandeweg een ritme: overlegmomenten kregen inhoud, besluiten werden transparanter en collega’s herkenden steeds beter hun eigen rol in het geheel.

Concreet resultaat: een stevig fundament

Het traject leverde mooie en tastbare resultaten op, waaronder:

• Inzicht en overzicht in het actuele portfolio.
• Een duidelijke prioritering van initiatieven, samen met het toezicht.
• Een actieve IV-Regieraad, ondersteund door een intakeoverleg.
• Regelmatige evaluaties van projecten én van het proces zelf.
• Een visuele roadmap en portfolio-overzicht, centraal beschikbaar op het intranet
• Verdieping van het IV-voortbrengingsproces, verbonden met het portfolioproces.
• Aansluiting op de thema’s van het CIO-kwaliteitskader, waardoor kwaliteit en samenhang structureel zijn geborgd.

Dankzij deze stappen beschikt IGJ nu over een stevig fundament om verder te groeien naar een meer volwassen portfolio-organisatie. Waar de functie in eerste instantie tijdelijk werd ingevuld, is er inmiddels gekozen voor een vaste invulling, een teken dat portfoliomanagement nu écht verankerd raakt in de organisatie. Want naast de mooie stappen die we gemaakt hebben, zijn er en blijven er altijd weer ideeën om het morgen nog beter te doen!

Van “Idee naar IV” en het CIO-kwaliteitskader

Een belangrijk onderdeel van dit traject was ook de koppeling met het CIO-kwaliteitskader. Dit rijksbrede instrument helpt overheidsorganisaties om gestructureerd en kwalitatief te werken aan IV/ICT-activiteiten. Thema’s als governance, architectuur, risicobeheersing, informatiebeveiliging en privacy krijgen hierdoor een duidelijke plek.

Door portfoliomanagement te verbinden met dit kader ontstaat er meer samenhang in de sturing. Aan de ene kant keken we vanuit de prioritering en planning naar de vraag: “Doen we de juiste dingen?” Tegelijkertijd keken we of de uitvoering aansluit bij de afgesproken kaders: “Doen we de dingen juist?”

Die dubbele blik zorgt ervoor dat het gesprek niet alleen over “welke” projecten gaat, maar ook over kwaliteit, risico’s en haalbaarheid van die specifieke projecten. Een extra dimensie die veel waarde toevoegt voor de organisatie.

Samen met de CIO-adviseur van IGJ hebben we zo een eerste framework neergezet waarmee we IV-activiteiten nog beter in control kunnen brengen en de slagingskans van deze initiatieven kunnen vergroten.

Vooruitblik

Samen met IGJ hebben we een stevige basis gelegd voor IV-portfoliomanagement. De organisatie beschikt nu over middelen en structuren om door te groeien, en ik kijk met veel plezier terug op deze opdracht bij een organisatie die zich dagelijks inzet voor de kwaliteit en veiligheid van de zorg en jeugdhulp. Ik blijf uiteraard met interesse volgen hoe de organisatie verder bouwt aan haar IV-portfoliomanagement.

Wil je meer weten over dit project, PMO of over mijn ervaringen bij WIN? Stuur mij of mijn collega’s gerust een bericht. Bij WIN werken we regelmatig aan dit soort uitdagende (PMO) projecten. Interesse in werken bij WIN? Bekijk onze openstaande vacatures en ontdek hoe jij kunt bijdragen aan ons WINning team!