Veel organisaties investeren fors in strategieontwikkeling, jaarplannen en veranderprogramma’s, maar ervaren vervolgens dat de daadwerkelijke executie achterblijft. Niet omdat er geen ambitie is, maar omdat strategie en dagelijkse praktijk vaak onvoldoende met elkaar verbonden zijn. Besluitvorming vindt plaats in aparte overlegstructuren, terwijl teams ondertussen vooral bezig zijn met operationele vraagstukken en acute prioriteiten. De uitdaging zit daardoor meestal niet in het formuleren van richting, maar in het gezamenlijk organiseren van focus, eigenaarschap en executiekracht.
De start: eerst de bedoeling scherp krijgen
Binnen de organisatie waar WIN gevraagd was om een Obeya te implementeren ontstond precies op dat punt de behoefte aan een andere manier van samenwerken. Niet nóg een overleg of rapportagelijn, maar een omgeving waarin strategie en uitvoering daadwerkelijk samenkwamen. Vanuit WIN begon het traject daarom nadrukkelijk niet met een standaardformat of bestaande managementrapportages. De eerste stap was een gezamenlijke verkenning van de onderliggende opgave: waarvoor is deze samenwerking eigenlijk bedoeld, welk probleem moet worden opgelost en wat vraagt dat van de organisatie? De eerste stap in ons traject dat we als WIN ontwikkeld hebben om Obeya’s neer te zetten die effect hebben.
Dat gesprek bleek essentieel. In de praktijk ontstaat vaak de neiging om direct bestaande KPI’s, dashboards en rapportages op een muur te hangen. Vanuit WIN is juist bewust gekozen om eerst de purpose centraal te stellen. Pas nadat de groep gezamenlijk scherp had waarvoor deze manier van werken moest dienen, werd gekeken naar de inrichting van het bord en de benodigde sturingsinformatie. Daardoor ontstond geen verzameling bestaande rapportages, maar een inrichting die volledig was opgebouwd rondom de strategische vraagstukken van de organisatie zelf.
Leren samenwerken in de Obeya
De eerste sessies waren vervolgens bewust onderdeel van het leerproces. Mensen waren inhoudelijk sterk, maar niet gewend om op deze manier gezamenlijk te sturen. Gesprekken schoten regelmatig direct de diepte in, terwijl op andere momenten juist veel tijd verloren ging aan operationele statusupdates. Vanuit WIN lag de begeleiding daarom sterk op het ontwikkelen van ritme en interactie binnen de groep. Wanneer helpt detail en wanneer vertraagt het juist? En hoe zorg je ervoor dat niet één persoon de richting bepaalt, maar de groep gezamenlijk eigenaarschap ontwikkelt?
Juist door dat proces meerdere keren samen te doorlopen, ontstond langzaam een ander gesprek. Strategie werd transparant waardoor keuzes beter gemaakt werden, afhankelijkheden werden sneller zichtbaar en de focus verschoof van losse acties naar gezamenlijke voortgang op strategische doelen.
Van complexe KPI’s naar stuurinformatie die werkt
Een concreet voorbeeld daarvan ontstond rondom de KPI-structuur. De eerste KPI’s waren inhoudelijk zeer grondig uitgewerkt. Vanuit analytisch perspectief zaten ze sterk in elkaar en gaven ze veel diepgang. Tegelijkertijd ontstond in de praktijk een ander probleem: de indicatoren waren lastig te interpreteren voor mensen die minder diep in de inhoud zaten. Tijdens sessies ging daardoor relatief veel tijd naar uitleg en interpretatie, terwijl het doel juist was om sneller te kunnen sturen.
Vanuit WIN is daarop een aparte KPI-sessie georganiseerd waarin een middag lang uitsluitend werd gekeken naar de vraag: welke informatie helpt ons daadwerkelijk om betere besluiten te nemen? Daarbij werd bewust afstand genomen van volledigheid en detail. Het uitgangspunt werd eenvoud, begrijpelijkheid en direct handelingsperspectief.
Het resultaat maakte direct verschil. De nieuwe KPI’s waren in één oogopslag leesbaar. Teams konden sneller zien waar afwijkingen zaten en welke acties nodig waren. Overleggen veranderden merkbaar van karakter: minder uitleg, meer focus op besluitvorming en executie.
Meebewegen met verandering in de organisatie
Tijdens het traject veranderde ondertussen ook de organisatie zelf. Er vonden reorganisaties plaats, teams werden anders ingericht en prioriteiten verschoven door bezuinigingen en capaciteitsvraagstukken. Juist in zulke situaties komt samenwerking onder druk te staan. Onrust in teams neemt toe, strategische focus vervaagt en de neiging ontstaat om vast te houden aan bestaande structuren omdat die houvast bieden. De nieuwe manier van werken in een Obeya overboord te gooien.
Vanuit WIN werd juist op dat moment opnieuw de vraag gesteld: dient de huidige inrichting de organisatie nog voldoende? Dat betekende teruggaan naar de basis. Klopte de oorspronkelijke purpose nog? Waren de juiste mensen betrokken? Paste het ritme van samenkomen nog bij de nieuwe werkelijkheid? Hebben we de informatie in de Obeya hangen die ons helpt, op dit moment, met deze uitdaging?
De conclusie was helder: de samenwerking moest meebewegen met de veranderingen in de organisatie. Het bord werd aangepast, prioriteiten werden herijkt en kritisch werd gekeken naar de samenstelling van de groep en de frequentie van de sessies. Niet omdat de eerdere inrichting verkeerd was geweest, maar omdat de context inmiddels veranderd was.
Juist die bereidheid om continu te blijven aanpassen zorgde ervoor dat de aanpak relevant bleef en niet verwerd tot een statisch managementinstrument.
De echte opbrengst van de Obeya-aanpak
Uiteindelijk zat de grootste opbrengst van het traject niet alleen in betere KPI’s, scherpere besluitvorming of efficiëntere overleggen. De werkelijke waarde ontstond in het vermogen van de organisatie om gezamenlijk strategie en uitvoering continu met elkaar verbonden te houden — ook wanneer omstandigheden veranderen, prioriteiten verschuiven of druk toeneemt.
En precies daar lag de rol van WIN: niet het implementeren van een methode, maar het begeleiden van een organisatie naar een volwassen manier van samenwerken, sturen en realiseren met resultaat.
