De uitdaging: Verbinding tussen strategie en werkvloer
Van Tilburg-Bastianen (TB) is een familiebedrijf met een historie van 93 jaar. Wat ooit begon als een kleine garage, is inmiddels de grootste DAF-dealer van Nederland en een top-5 speler in Europa. Met 16 vestigingen in Nederland, en ook locaties in Duitsland en Polen, is het een complexe opgave om iedereen dezelfde kant op te laten bewegen. Hoewel de strategische doelen op het hoofdkantoor helder waren, bleek de vertaling naar de dagelijkse praktijk op de werkvloer niet altijd eenvoudig.
In de praktijk uitte dit zich in operationele hobbels. Het onderhanden werk liep soms op, wat de financiële doorstroom vertraagde. Ook kleine fricties in dagelijkse systemen en faciliteiten of onvolledig ingevulde werkorders zorgden voor onnodig tijdverlies en extra administratie. Monteurs wisten vaak precies waar de knelpunten zaten, maar deze inzichten bereikten niet altijd structureel de juiste plek om er lering uit te trekken. De vraag was hoe TB de vestigingen beter kon verbinden en de vakmensen op de werkvloer een duidelijkere stem kon geven in het verbeterproces.
De oplossing: Obeya als visueel management
Om deze uitdaging aan te pakken, zocht TB naar een manier om visueel management in te zetten. De keuze viel op Obeya, een methode waarbij alle relevante informatie over een vestiging op één centrale plek visueel wordt gemaakt. Dit sluit goed aan bij de kernwaarden van TB: mensgericht, vakmanschap en transparantie. WIN werd ingeschakeld om dit proces te begeleiden.
Elke vestiging kreeg een eigen Obeya-bord, afgestemd op de lokale uitdagingen. Naast de 16 Nederlandse vestigingen is de methode inmiddels ook uitgerold bij een vestiging in Duitsland en een vestiging in Polen. Op de borden komt alle relevante informatie samen: van financiële resultaten tot verbeteracties, klachten, herhaalreparaties en de opleidingsagenda. Dagelijks wordt tijdens een korte dagstart de voortgang besproken. De focus ligt hierbij niet op het afrekenen op rode cijfers, maar op het gesprek: “Wat speelt er bij jullie en wat hebben we nodig om dit op te lossen?”
Adoptie, cascadering en een belangrijke lering
De implementatie was een traject van leren en aanpassen. In eerste instantie was er op de werkvloer sprake van gezonde scepsis. Door de focus in het begin bewust te leggen op het verbeteren van de directe werkomgeving en het oplossen van dagelijkse operationele fricties, ontstond er al snel draagvlak.
In de praktijk zien we dat niet elke vestiging de methode even snel of goed heeft geadopteerd. Verandering kost tijd en de dynamiek verschilt per locatie. Echter, bij de vestigingen waar Obeya wel goed is omarmd, zien we al duidelijke positieve resultaten. Met name in de onderlinge communicatie is een grote slag geslagen: knelpunten worden veel sneller zichtbaar en bespreekbaar gemaakt.
Teams kregen de verantwoordelijkheid om zelf verbeteracties te definiëren. Issues die een vestiging niet direct zelf kon oplossen, moesten ergens naartoe. Hiervoor wordt nu op het hoofdkantoor eveneens een Obeya ingericht. Dit bord dient voor de cascadering: complexe zaken die bij de vestigingen naar boven komen, krijgen hier een plek zodat het management ze kan oppakken. Een inzicht dat dit traject heeft opgeleverd, is dat het inrichten van een Obeya op het hoofdkantoor – als verbindende schakel voor escalatie – bij voorkeur vroeg in het traject wordt opgepakt. Dit versterkt de cascadering vanaf dag één.
Fasering en aanpak: Klein beginnen, samen leren
Om het traject behapbaar te houden en te kunnen sturen op kwaliteit, is bewust gekozen voor een gefaseerde aanpak. De uitrol startte bij een kopgroep van vijf locaties. Deze eerste fase bood de ruimte om de theorie in de praktijk te toetsen en waardevolle leringen direct te verwerken in de methode. Pas nadat de aanpak bij de kopgroep goed stond, is de uitrol naar de overige vestigingen gestart.
De uitrol per locatie kende een vaste, gestructureerde opbouw in drie stappen:
1.Kick-off: Een introductie van de Obeya-methodiek en de onthulling van de fysieke muur.
2.Bouwsessie: Samen met het team de muur vullen met relevante, actuele data en knelpunten, zodat het direct hún bord werd.
3.Coaching on the job: Begeleiding bij drie opeenvolgende dagstarts om het ritme, de dialoog en de nieuwe manier van samenwerken in de praktijk te borgen.
Resultaten: Inzicht en een nieuwe manier van samenwerken
De impact van de nieuwe werkwijze is op meerdere niveaus zichtbaar. Operationeel daalde bij diverse vestigingen de termijn van het onderhanden werk en ging de productiviteit omhoog, onder meer doordat werkorders direct correct werden ingevuld en de receptie sneller kon factureren.
De grootste winst zit echter in de manier van samenwerken. De Obeya faciliteert een open en transparante communicatie. Medewerkers geven aan dat het inzichtelijk is waarop gestuurd wordt en dat ze beter weten wat er speelt in de vestiging. Teams nemen meer eigenaarschap, en klachten worden nu gezien als een kans om te leren. Bovendien maakte de methode inzichtelijk waar vestigingen van elkaar konden leren. Slimme oplossingen of leermomenten na een incident worden nu structureel gedeeld.
Borging voor de toekomst: Voordoen, samendoen, zelfdoen
Om ervoor te zorgen dat Obeya geen eenmalig project is maar een blijvende werkwijze, is de rol van de WIN-coach inmiddels overgedragen aan een interne Obeya-coach. Deze overdracht begon niet pas aan het einde, maar al op dag één, volgens het principe: voordoen, samendoen, zelfdoen.
Vanaf de start liep de beoogde interne coach mee. In de eerste fase nam de WIN-coach de leiding bij kick-offs en dagstarts (voordoen). Vervolgens werden deze sessies gezamenlijk gefaciliteerd (samendoen). Uiteindelijk nam de interne coach de volledige regie over, waarbij de WIN-coach op de achtergrond fungeerde als coach-voor-de-coach (zelfdoen). Deze interne coach begeleidt nu zelfstandig de teams, doet locatiebezoeken en zorgt ervoor dat de methode een levend systeem blijft. Vanuit de methodiek is de aanbeveling om deze borging op termijn over meerdere interne coaches te spreiden; één coach voor zoveel (internationale) vestigingen is een behoorlijke uitdaging.
Door de mensen op de werkvloer een centrale rol te geven in het verbeterproces, en de borging intern stevig te verankeren, bouwt TB aan een wendbare organisatie waarin vakmanschap en samenwerking voorop staan.
