Hoe kon een jong bedrijf als Tesla in korte tijd de grootste producent van elektrische auto’s ter wereld worden? Het “geheim” van Elon Musk: Door agile methoden uit de software industrie toe te passen in de maakindustrie. In een wereld die sneller dan ooit verandert moeten organisaties zich bijna iedere dag opnieuw uitvinden. Agile-expert en WIN-associate partner Paul Takken over hoe agile al lang niet meer voorbehouden is aan de software-industrie. “De basis van deze filosofie is toepasbaar op bijna iedere organisatie en industrie.”
Paul Takken werkt(e) met Fortune 500 organisaties in Europa, Japan en de Verenigde Staten. De tijd dat innovatie voorbehouden was aan de R&D afdelingen is volgens Takken definitief voorbij: “innovatie moet in iedere organisatie integraal onderdeel zijn van de daily business om überhaupt nog een rol van betekenis te kunnen spelen”.
Duitse auto-industrie
Paul Takken wordt in 2017 na de Diesel Affaire door de Duitse auto-industrie gevraagd om in Wolfsburg en Berlijn met Agile de innovatie en cultuur te verbeteren. Zo was hij in 2018 coach van een team dat fulltime scenario’s ontwikkelde voor de productie- en mobiliteitscenario’s van de toekomst.
“Hoe gaan we ons in de toekomst vervoeren? Per drone, bullettrain of hyperloop? En hoe gaan we deze middelen duurzaam produceren?” Dit was ruim 3 jaar geleden. Veranderingen gaan inmiddels zo snel dat zelfs de meest extreem uitgedachte scenario’s van destijds niet extreem genoeg blijken te zijn.
Doorgeslagen efficiëntie drang
In de meeste organisaties zijn productieprocessen nog lineair. “Deze traditionele processen vinden hun oorsprong in de industriële revolutie. Lange tijd werkte dat prima. Want de wereld was aardig voorspelbaar. Inmiddels is eigenlijk niets nog voorspelbaar.”
“In die lineaire productieketen ligt de focus op efficiëntie. Bedrijven zetten decennialang in op het optimaliseren van het productieproces. Dat heeft ze veel kapitaal gebracht. Kapitaal dat vervolgens gebruikt werd om nóg efficiënter te worden.
Mooi natuurlijk, maar die doorgeschoten focus op efficiëntie staat diepgaand innoveren in de weg. Dat ‘voelen’ organisaties nu. Steeds meer bedrijven zijn niet meer in staat machines op te leveren en er is een enorm tekort aan onderdelen, grondstoffen en mankracht. Bedrijven worden nu langzaam wakker geschud: ‘Oh ja, we moeten ook innoveren, creatief zijn.’ Die sense of urgency was er in het verleden niet echt, maar wordt nu elke dag gevoeld.”
Nieuwe mindset noodzakelijk
“Creativiteit is lange tijd weggerationaliseerd. Je ziet dat veel bedrijven in de maakindustrie vreselijk veel moeite hebben met het steeds weer aanpassen aan de veranderende markt. In het lineaire proces werk je van A naar B. Deze tijd vraagt misschien wel om C, D of F. In de fabriek raken ze in de stress want die opties zitten helemaal niet in het proces én mindset.”
Paul Takken neemt, samen met coaches van WIN, organisaties mee in deze nieuwe mindset: “Zo laten we bij de Hitachi fabriek in kleine stapjes zien dat je wel degelijk anders kunt denken en doen. Zo brengen wij het innovatieve vermogen weer terug bij professionals. Want het zit er nog wel, maar moet weer worden aangewakkerd.”
Agile aanpak en filosofie als nieuwe fundament
Deze creatieve mindset leent Takken van de agile filosofie uit de software-industrie. Dat betekent weg van het lineaire proces waarbij van tevoren alles wordt uitgedacht en uitgetekend. Agile werken gaat in korte cycli van twee à drie weken. Na die twee weken levert het team producten of onderdelen op en halen ze feedback op. Om zo snel bij te sturen en de nieuwe inzichten toe te passen.
“De Agile-aanpak heeft zich in de software al lang bewezen. Toch wordt Agile nog steeds gezien als een softwareontwikkelmethode en niet als methode om problemen in de maakindustrie aan te pakken. Terwijl de circulaire manier van werken juist universeel is. Dat kun je overal toepassen.”
Elon Musk begreep dat destijds als geen ander. Agile is het DNA van Tesla. Door niet eerst alles volledig uit te denken, maar gewoon te beginnen met bouwen (en vervolgens continu verbeteringen door te voeren) zetten ze in maanden innovaties in de markt waar traditionele autofabrikanten decennia over doen.
“Ter vergelijking: de traditionele autofabrikanten volgen de lineaire ontwikkelcyclus waarin de stappen elkaar opvolgen: van het design, tot het bouwen en testen. Als ergens halverwege dat proces wordt ontdekt dat het niet werkt, dan moet je weer terug naar de tekentafel. Bij de ontwikkeling van een auto ben je dan al snel jaren verder.”
De eerste learnings met de Agile aanpak in de maakindustrie deed Paul Takken op bij TomTom. “Daar liepen ze vast omdat autofabrieken de visie van TomTom op de hardwarecomponent maar moeilijk konden adopteren. Takken nodigde daarop Joe Justice van WikiSpeed uit. Justice had net de WikiSpeed auto – een van meest duurzame auto’s ter wereld ontwikkeld, door allerlei software methodieken toe te passen in hardware.
“Hij kon op basis van computermodellen de veiligheidsexperimenten met auto’s simuleren. Dat klinkt nu allemaal heel logisch maar in die tijd knalde elke auto producent bij elk nieuw model talloze auto’s tegen de muur ten behoeve van veiligheidstesten en certificeringen om uiteindelijk aan te kunnen tonen dat een auto veilig was. Met de modellen hoefde je een auto maar een keer te laten crashen – om aan te tonen dat het model klopte. Daar had destijds nog niemand over nagedacht op die manier. En zo heeft ie nog veel meer software principes zoals API’s en modulariteit op hardware toegepast.”
De kern: het team
Toen Paul Takken door TU Delft werd gevraagd of hij bij het bouwen van de waterstofauto ‘iets met Agile’ kon doen, kwamen daar de beste studenten van hun afdelingen binnen. “Studenten zagen zichzelf als ‘van de afdeling elektro engineering’ of ‘van de afdeling design’. Het idee dat je samen verantwoordelijk bent voor het product kreeg je op de universiteit helemaal niet mee.”
De eerste stap was om van al die aparte afdelingen een team te maken “De kern van Agile is dat je in een multidisciplinair team samen een probleem oplost.”
Wat Takken op de universiteit zag, ziet hij ook in het bedrijfsleven. “Afstanden in fabrieken zijn zo groot dat al die aparte afdelingen niet met elkaar praten. Ze zitten niet met elkaar aan één tafel van ‘hé, hoe los jij dat nou op?’ En dat terwijl ze soms de grootste problemen hebben, die ze alleen met elkaar kunnen oplossen.”
Agile geeft hierbij de middelen, methoden en mindset om een team te formeren en dat is volgens Takken zeker geen rocket science: “Ga met z’n allen aan de slag. Maak iedereen verantwoordelijk om iedere twee weken een bepaalde oplossing op te leveren en er ontstaat chemie. Dat is wat we doen: teams bouwen die in staat zijn om samen problemen op te lossen.”
Voorwaarden
Belangrijke voorwaarde is dat teams echt in dezelfde ruimte werken en liefst ook wég van mensen die ze kunnen lastigvallen. Niet voor niets worden Agile-teams bij veel klanten van WIN ook wel focusteams genoemd. “Geef ons focus om met de materie bezig te zijn, zonder afgeleid te worden door allerlei andere zaken. Focus op de dingen die echt belangrijk zijn, die waarde opleveren voor de klant en daar weer feedback ophalen wat beter kan.”
Simplificeren
Daarbij gaat het ook om eenvoud. “Leuk voorbeeld: de WikiSpeed auto van Joe Justice zit met maar één soort bouten aan elkaar. Je hebt ook maar een één stuk gereedschap nodig om de hele auto in en uit elkaar halen. De hele auto kon in een zeecontainer worden gebouwd, een soort mobiele minifabriek.”
“Het simplificeren, complexiteit weghalen en weer terug naar de eenvoud. Dat geeft mensen weer het overzicht terug. Dit is niet alleen nodig in de maakindustrie maar ook bij de overheid, financiële instellingen, de zorg. Het is allemaal zo complex geworden. Ik snap soms niet dat er überhaupt nog wat uit die bedrijven komt.”
Maakindustrie
“Daarvoor moeten fundamentele ideeën die verankerd zijn in de hoofden van mensen, worden aangepast. Het duurt vaak maanden en jaren om die ideeën eruit te halen en vaak is die tijd er niet.”
“Er wordt flexibiliteit van ons verwacht om vragen die nu spelen, aan te kunnen. In een Agile-team kan een factory-engineer de rol hebben van tester of zelfs een inkoper. De eerste reactie is dan: ja maar, daar ben ik niet voor opgeleid. ‘Maar je kunt het toch wel? ‘. ‘Ja maar zo makkelijk is het niet.’
“Mensen zijn niet meer in staat relatief simpele taken van elkaar over te nemen. Omdat ze denken dat ze het niet kunnen, omdat er niet voor zijn opgeleid of omdat ze van een andere afdeling zijn. Als iemand in een team dan wegvalt is er een probleem.”
“De moed en lef hebben om het gewoon te doen, ook als het niet je taak is, geeft energie aan zo’n team. Daarmee creëer je teamgeest en zorg je dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor het eindproduct en niet alleen voor z’n eigen stukje.”
“Dat klinkt allemaal heel eenvoudig, maar het vergt een mentaliteitsverandering. Het zit in ons, en ook in ons educatieve systeem dat we zelf de beste dokter zijn of beste loodgieter moeten zijn. Maar uiteindelijk zijn al die mensen samen, in een team, de kracht die het verschil maakt.”
Rondetafelgesprekken Maakindustrie
Op woensdag 2 november organiseert WIN een ronde tafel sessie voor directie en management in de maakindustrie. In deze sessie denkt Paul Takken mee met de specifieke uitdagingen waar je voor staat. Daarnaast krijg je een exclusieve inkijk in de best practices met Joe Justice. Meer informatie en aanmelden via https://wijzijnwin.nl/rondetafel-maakindustrie
Over WIN Agile
WIN Agile focust met haar consultants op het bouwen aan organisaties van morgen door de aandacht te brengen naar dat wat er echt toe doet’. De maakindustrie is van groot belang in Nederland nu en ook in de toekomst. WIN Agile ziet kansen om de maakindustrie met haar Agile dienstverlening creativiteit te verhogen en innovatief vermogen te vergroten. Paul Takken is associate partner van WIN en traint en coacht de Agilisten van WIN. Samen met Paul Takken bedient WIN Agile de maakindustrie met coaching, training en begeleiding op de werkvloer.
