Projectbeheersing wordt in toenemende mate toegepast in verschillende bedrijven en binnen uiteenlopende branches. Richard en Tim maken onderdeel uit van ons team van projectbeheersers. Zij delen hun kennis over projectbeheersing en hoe deze zich verhoudt tot andere werkgebieden binnen projectorganisaties. Ook vertellen ze hoe WIN zich specialiseert op het gebied van deze practice.
Door Puck Otten, Marloes Kool en Leila Ajiou.
Richard werkt als ‘projectbeheerser’ / consultant / business developer ‘projectbeheersing’ bij WIN en is hier zo’n 8 jaar werkzaam. Richard heeft vanuit WIN projecten gedaan bij onder andere Rijkswaterstaat, Waterschap Hollandse Delta en nu bij de Provincie Noord-Brabant.
Tim Schaap werkt als projectbeheerser. In september 2018 is Tim bij WIN van start gegaan. Momenteel is Tim vanuit WIN werkzaam bij de verlenging van de Hoekse Lijn (metropool regio Rotterdam Den Haag). Tim koos toen hij bij WIN kwam werken niet bewust voor de richting ‘projectbeheersing’. Op basis van zijn technisch en bedrijfskundige opleiding en zijn oog voor procesmanagement was de connectie met het vak projectbeheersing al snel gemaakt. De behoefte aan projectbeheersing is hoog bij infrastructurele projecten. Dit zijn mooie tastbare projecten.
PROJECTBEHEERSING
Hoe zouden jullie, in eigen woorden, projectbeheersing omschrijven?
TIM: De projecten omtrent projectbeheersing moeten een resultaat opleveren: een bepaald product. Het proces moet voldoen aan een aantal aspecten, een aantal parameters. Voorbeelden zijn dat het project binnen een bepaald budget en binnen een bepaalde tijdsfactor moet worden opgeleverd. Kortom, deze aspecten moeten onder controle zijn. Juist dat is het stukje projectbeheersing. ‘Altijd inzicht in en overzicht op de aspecten tijd, kosten, risico’s, kwaliteit en scope’. Het continue inzicht hebben in die parameters is projectbeheersing in mijn ogen. Dus je hebt een concreet resultaat/product dat je wilt opleveren. En dat moet aan bepaalde specificaties voldoen. Dat moet beheerst worden.
RICHARD: Wat Tim zegt klopt. Je hebt een opdracht met je projectteam te voldoen en als projectbeheerser ben je ervoor verantwoordelijk om die opdracht binnen de kaders, de parameters die Tim al noemde, op te leveren en daar ook continu inzicht en stuurinformatie in te bieden. Daarbij zit ook informatie over het risicoprofiel van een project. Er zitten altijd onzekerheden in een project. Dus die onzekerheden moet je goed in kaart brengen, zodat je daarop als team kunt sturen. Daarmee kun je goede voorspellingen doen over waar het project heen gaat. En je weet je wat er nodig is om het project goed te kunnen doorlopen.
“Altijd inzicht in en overzicht op de aspecten tijd, kosten, risico’s, kwaliteit en scope. Het continue inzicht hebben in die parameters is projectbeheersing in mijn ogen. Dus je hebt een concreet resultaat/product dat je wilt opleveren. En dat moet aan bepaalde specificaties voldoen. Dat moet beheerst worden.”
RISICO’S
Jullie benoemen beiden het aspect ‘risico’s’. Zouden jullie daarom stellen dat risicomanagement het belangrijkste onderdeel van het takenpakket van een projectbeheerser is?
TIM: Ik zou zeggen nee.
RICHARD: Wat vind je dan het belangrijkste onderdeel van projectbeheersing?
TIM: Ik zou niet een van de werkgebieden als belangrijkste naar voren schuiven. Risico’s zijn belangrijk om goed in kaart te brengen, om te kunnen overzien wat er in de toekomst kan gebeuren. En hoe daarop gestuurd kan worden. Maar ik zou niet stellen dat het de belangrijkste is.
RICHARD: Zelf heb ik ook wel eens nagedacht over welk van die kaders het belangrijkst is, maar dat is lastig. Alle kaders zijn van elkaar afhankelijk en hebben effect op elkaar. Dat is ook waarom je projectbeheersing eigenlijk integrale projectbeheersing noemt.
VERSCHIL TUSSEN PROJECTBEHEERSER EN PMO’ER
Wat is nou het belangrijkste verschil tussen een projectbeheerser en een PMO’er (Project Management Officer)?
RICHARD: Om te beginnen wil ik benadrukken dat PMO en projectbeheersing grote overeenkomsten hebben. Beide functies hebben betrekking op werkgebieden zoals risicomanagement, kwaliteitsmanagement, documentmanagement, et cetera. Het grootste verschil is dat projectbeheersing vaak in infrastructurele en ruimtelijke projecten wordt toegepast. Dat zijn dus projecten die in de fysieke leefomgeving plaatsvinden, die een tastbaar resultaat neerzetten en waar vaak met aannemers gewerkt wordt.
Vanuit het IPM-model (Integraal Projectmanagement Model) gezien, dat vanuit Rijkswaterstaat is bedacht, is het grootste verschil met PMO dat er een aparte verantwoordelijkheid binnen het kernteam is neergelegd voor de projectbeheerser. De PMO’er hangt vaak als staffunctie onder de project/programma/portfolio manager en ondersteunt deze. Gaat het om een volwassen PMO, dan wordt er ook geadviseerd. Maar de verantwoordelijkheid voor de beheersing blijft nog altijd liggen bij de manager van dat project. Binnen het IPM-model is projectbeheersing echt als een aparte verantwoordelijkheid belegd en heeft het daarom ook een aparte status.
TIM: Ik zie vooral gelijkenissen om eerlijk te zijn. Bijvoorbeeld op het gebied van het maken van een uitgebreide planning. Verschillen heb ik niet specifiek opgemerkt. Wel denk ik dat PMO wat breder is en wat meer werkzaamheden omvat. Binnen projectbeheersing ligt de focus op vijf specifieke werkgebieden. Bij PMO zijn dat er volgens het boekje twaalf, dus daar kun je op meer verschillende werkgebieden ondersteuning bieden.
HET IPM-MODEL
Waarom wordt het IPM-model met de aparte rol voor projectbeheersing voornamelijk toegepast op ruimtelijke en infrastructurele projecten?
RICHARD: Ooit is Rijkswaterstaat met het IPM-model gestart, omdat projecten complexer werden en er in verschillende regio’s op verschillende manieren werd gewerkt. Toen ontstond de gedachte: “Hè, dit is onhandig. Wat is nu de beste aanpak? En kunnen we niet op een uniforme manier gaan werken?”. Vervolgens werden praktijkervaringen onderzocht en werd stap voor stap gekeken naar wat er bij een ruimtelijk project komt kijken. Daaruit is gebleken dat techniek, omgeving, contracten met opdrachtnemers, interne projectprocessen en een overkoepelend perspectief vanuit de opdrachtgever de belangrijkste componenten zijn van een ruimtelijk project. En voor elk van deze componenten is een aparte functie binnen het projectteam belegd.
Zo ontstonden de functies van Technisch manager, Contractmanager, Omgevingsmanager, Manager Projectbeheersing en Projectmanager. Op deze manier is een project op basis van een standaard werkpakket ontleed en heeft elk werkpakket een aparte verantwoordelijke gekregen. Dit werd door Rijkswaterstaat als ‘best practice’ gezien. Met name omdat tussen al deze vijf elementen gezonde spanning ontstaat, waardoor er met elkaar afgewogen beslissingen genomen kunnen worden. Deze best practice vanuit Rijkswaterstaat wordt nu ook bij Waterschappen, Provincies en Gemeenten toegepast.
Gaat het dan voornamelijk over grote projecten?
RICHARD: Ja, maar wat je ook wel eens ziet is dat als er meerdere kleine projecten lopen, deze als cluster door één projectteam tegelijkertijd worden aangestuurd. Hierbij komen nog steeds al die vijf elementen aan bod.
TIM: Is het ook zo dat het IPM-model als best practice naar voren is gekomen vanwege de complexiteit en de grote sommen geld, die komen kijken bij infrastructurele projecten? Met het doel dat de opdrachtgever, wat vaak de overheid is, duidelijkheid wil hebben over waar het geld heen gaat?
RICHARD: Dat klopt ja. Vanwege de complexiteit van dit soort projecten is er met behulp van het IPM-model besloten, om op de verschillende aandachtsgebieden aparte verantwoordelijkheden te zetten. Hiermee dek je het risico af dat een van de onderdelen het ‘ondergeschoven kindje’ wordt. Dit zorgt voor een evenredige focus op alle vijf elementen van een project.
TIM: Dus eigenlijk is dit model het overkoepelende model, om het project op een juiste manier te beheersen?
Richard: Ja, ook het model biedt inderdaad beheersing en draagt bij aan de integraliteit.
DE UITDAGINGEN VOOR DE PROJECTBEHEERSER
Wat maakt het werk van een projectbeheerser nou lastig?
TIM: Wat voor complexe projecten lastig kan zijn is het zorgen voor voldoende capaciteit, om de planning continue te behalen. Ook is het lastig om de parameters waarop de voortgang van het project beoordeeld wordt actueel en betrouwbaar te houden. Dit komt doordat er zo ongelooflijk veel mensen en partijen bij het project betrokken zijn, zowel intern als extern.
RICHARD: Dat is het inderdaad. Je werkt met veel mensen die allemaal voor een bepaalde inhoud staan. Projectbeheersing is een procesrol die ervoor moet zorgen dat de informatievoorziening op gang komt, dat de knelpunten naar boven komen en dat er vooruitgekeken wordt. Wat je vaak ziet in projecten is dat er in ‘de waan van de dag’ hard gewerkt wordt om de planning te halen. Daardoor ligt de prioriteit van mensen in het projectteam niet bij het verstrekken van informatie aan de persoon die vooruit wil kijken. Terwijl juist dat vooruitkijken helpt om druk en risico’s te vermijden. Het is dus altijd een uitdaging om iedereen aangehaakt te houden.
Wat voor eigenschappen moet een projectbeheerser hebben om die moeilijkheden te overkomen?
TIM: Je moet zeker nieuwsgierig zijn, graag willen weten hoe het gaat. Het is ook wel een pré als je goed kunt communiceren en met mensen kunt omgaan.
RICHARD: Dat nieuwsgierig zijn is een hele goede. Als projectbeheerser ben je op zoek naar de informatie over het project. En hoe het gaat om uit te vinden of er ergens geholpen kan worden met een knelpunt. En of er een besluit genomen moet worden. Wat daarbij ook helpt is goed het overzicht kunnen bewaken, een helikopterview op het project houden en dat kunnen analyseren, om het team te helpen met het naar boven halen van risico’s, knelpunten en behoeften. “Is de planning voldoende duidelijk?” “Is het duidelijk waar het project naartoe gaat?” “Welke mijlpalen zijn er?” “Wanneer moet iets opgeleverd zijn?” “En voor wie is dat allemaal van belang?” Kortom, je moet afhankelijkheden in kaart kunnen brengen. Soms weten teams van het project niet hoe en waarom hun werk van belang is voor andere teams. Dus als projectbeheerser moet je in staat zijn bruggen te slaan tussen teams. Zie het als faciliteren.
“Je moet zeker nieuwsgierig zijn, graag willen weten hoe het gaat. Het is ook wel een pré als je goed kunt communiceren en met mensen kunt omgaan. Ha-ha.”
INVULLING GEVEN AAN PROJECTBEHEERSING
Verschilt het hoe bedrijven invulling geven aan het begrip projectbeheersing? En zo ja, hoe?
RICHARD: Ja dat verschilt zeker. Soms wordt projectbeheersing gezien als een totaalplaatje met alle beheers-elementen. En soms wordt het meer gezien als een functie, die zich bijvoorbeeld focust op het financieel beheer van een project. Dat is in mijn ogen te nauw. In het ideale geval hebben we het over ‘integrale projectbeheersing’. Dan pak je alle onderdelen die van belang zijn voor het project mee.
En vanuit jouw ervaring; heb je meegemaakt dat jouw werkzaamheden toch anders bleken te zijn dan verwacht?
RICHARD: Er was een periode dat ik in meerdere IPM-projecten tegelijkertijd meedraaide. Voor één van deze projecten was besloten om het project zo ‘slank’ mogelijk uit te voeren. Niet zozeer slank op alleen projectbeheersing, maar op alle disciplines. Het was een wat kleiner project, maar er bleek al snel dat er geen mogelijkheid was om op alle beheersgebieden vol in te zetten. Bijvoorbeeld bij de interne planning moest ik erop vertrouwen dat wat in de planning stond ook klopte. Want er was te weinig ruimte om de planning op alle onderdelen grondig op inhoud te challengen.
Dat challengen is eigenlijk een heel belangrijk onderdeel van projectbeheersing. Het komt erop neer dat je niet met één of een half antwoord genoegen neemt, maar echt graaft totdat het duidelijk is. Echter moest ik dit bij dit project meer loslaten door gebrek aan tijd. Het project is overigens uiteindelijk goed verlopen, maar het gaf mij wel veel inzichten. Ondanks het gebrek aan tijd waren er zaken waar ik net wat harder op had kunnen sturen, om te voorkomen dat er druk op de planning zou komen. Het verschil in verwachte werkzaamheden en daadwerkelijke werkzaamheden zat voor mij dus vooral in de mate van hoe strak de beheerselementen ingericht konden worden.
EEN INTEGRALE BLIK OP PROJECTBEHEERSING
Even over een andere boeg. Jullie werken beiden voor WIN; hoe heeft WIN jou bijgestaan in jouw ontwikkeling op het gebied projectbeheersing?
TIM: Wat ik heel erg fijn vond is dat ik de eerste vijf/zes weken intern bij WIN heb gezeten. Toen ben ik door Richard meegenomen in het verhaal van projectbeheersing en heb ik waardevolle en leerzame trainingen kunnen volgen. Dus WIN heeft mij goed geholpen in een stukje vooropleiding, voordat ik de praktijk in ging. Alsnog was de praktijk een uitdaging, maar WIN heeft me in ieder geval handvatten gegeven.
En voor jou Richard, als business developer van projectbeheersing, hoe heeft WIN jou ondersteund?
RICHARD: Wat leuk is bij WIN is dat je altijd de ruimte krijgt om mee te denken en dat WIN ook van oudsher een kennisspeler is. Kennismanagement staat hoog in het vaandel en daar heb je dus als persoon ook veel aan. Kennis wordt bij WIN veel gedeeld onder collega’s en er worden regelmatig kennissessies georganiseerd. Juist de combinatie van opleidingen die aangeboden worden bij WIN en het feit dat er onderling tussen de collega’s veel kennis gedeeld wordt en je kunt sparren, heeft mij ondersteund in mijn carrière. Jij zit zelf op opdracht bij een specifieke klant, maar je collega’s ook. WIN beschikt dus over een pool van professionals die werkzaam zijn in allerlei verschillende organisaties en in allerlei verschillende branches. Deze kennis gecombineerd heeft heel veel waarde.
“Projectbeheersing en projectbeheersers worden vaak geleverd vanuit bedrijven, die gefocust zijn op ruimtelijke projecten. Terwijl WIN op allerlei projecten mensen heeft lopen die daar ervaringen opdoen. Dus de brede blik van WIN en de mogelijkheden die WIN biedt om best practices toe te passen, maakt WIN een zeer belangrijke speler.”
Wat maakt WIN een belangrijke en goede speler op het gebied van projectbeheersing?
RICHARD: WIN heeft meerdere mensen met ervaring in het vakgebied. Daarnaast hebben we, vanuit de PMO ervaring van WIN, een brede blik op hoe het is om in een projectorganisatie te werken. Dus niet alleen oog voor het project zelf, maar ook voor hoe het project is opgehangen in de organisatie. En daarmee ook oog voor procesverbeteringen, die op organisatieniveau kunnen worden doorgevoerd.
TIM: Projectbeheersing en projectbeheersers worden vaak geleverd vanuit bedrijven, die gefocust zijn op ruimtelijke projecten. Terwijl WIN op allerlei projecten mensen heeft lopen die daar ervaringen opdoen. Dus de brede blik van WIN en de mogelijkheden die WIN biedt om best practices toe te passen, maakt WIN een zeer belangrijke speler.
RICHARD: Inderdaad, bij WIN is de gemene deler het project-, programma- en portfoliomanagement. En niet zozeer het technisch inhoudelijke gedeelte. Dus WIN heeft een andere invalshoek dan andere spelers op het gebied van projectbeheersing. Een frisse blik.
Hoe verwachten jullie in de toekomst vanuit WIN te werken op het gebied van projectbeheersing?
RICHARD: Ik verwacht dat we vanuit WIN met een talentvolle club projectbeheersers zeker aan mooie projecten blijven bijdragen. En dat WIN een platform biedt voor zowel interne als externe projectbeheersers, om met elkaar te sparren en van elkaar te leren over het vakgebied.
TIM: “Knikt instemmend”.
