In mijn 2e blog heb ik kort iets genoemd over een pre-projectfase. Welke fases zijn er eigenlijk?
Maar eerst wil het bedrijf waar je werkt weten of het project überhaupt haalbaar en de moeite waard is. Omdat een project meestal met een idee begint, wordt dit idee verder (hoog over) uitgewerkt: zie het als een analyse van kosten versus baten, soms met risico’s, een ruwe planning, project scope, budget, rollen en verantwoordelijkheden uitgewerkt. Deze fase duurt niet zo lang is mijn ervaring, je moet denken aan een week of twee. PMO is hier dan nog niet bij betrokken.
Dit uitgewerkte idee noemt men vaak een Business Case of studie en op basis hiervan wordt besloten of men verder gaat met het project. Overigens kan dit document verschillen van een informeel en kort document tot een heel uitgebreid epistel.
Zodra de Business case uitgewerkt is en op papier staat dan is er een akkoord nodig (mocht je al wel betrokken zijn check dan vooraf wie er tekenbevoegd zijn en tot welk bedrag).
Voorbereiding fase
Zodra akkoord dan gaat het project naar de volgende voorfase. Laten we dit de voorbereiding (fase) noemen om te kunnen starten. Nu wordt het idee verder uitgewerkt in een plan met de (akkoord voor) benodigde resources: welke projectleden en/of middelen er nodig zijn en ook de definitieve scope, kosten, is het Capex of Opex, de werkzaamheden welke gedaan moeten worden en verwachting wanneer deze gereed zullen zijn. Eigenlijk alles wat nodig is om te kunnen starten. Dus niet alleen inschatting hoe lang het project duurt en wat er voor nodig is, kosten en risico’s in kaart te brengen maar ook de reservering van teamleden en aanverwante zaken.
Het document waarin het project verder uitgewerkt wordt noemen we een PID, Project initiatie Document, en zodra deze PID akkoord is dan kan het project officieel starten. Overigens heeft de betrokken Projectmanager vaak al we een idee of hij goedkeuring krijgt en zijn er in deze fase al een aantal workshops geweest met de teamleden, denk aan een project kick-off of bijvoorbeeld een risicomanagement workshop (waarvan de uitkomst in de PID kan worden verwerkt).
Start fase
In de start fase, ook wel executie fase of uitvoerende fase genoemd, maar deze heeft nog veel meer benamingen, begint het team met de daadwerkelijke werkzaamheden. Deze fase is de officiële start van het project MITS er een akkoord is (denk aan de PID/intern, maar ook bijvoorbeeld aan contracten met klanten/extern). Te vaak heb ik meegemaakt dat men er van uit ging dat het akkoord er wel zou komen en vanwege tijdsdruk en deadlines alvast maar begon met het project. Zolang het goed gaat kraait er nauwelijks een haan naar, maar het kan ook fout lopen. Stel het is een extern project en er worden al uren gemaakt door het team. Vervolgens besluit de klant toch niet te tekenen. Wie betaalt dan de reeds gemaakte kosten? Niet de klant. En als er intern ook nog geen goedkeuring is…. Dan zijn de gevolgen niet gering. Met andere woorden, zorg altijd dat je duidelijke afspraken hebt met alle partijen voordat je daadwerkelijk start.
We weten nu wat het project inhoudt en wat er verwacht wordt van ons en we hebben groen licht gekregen. We kunnen starten.
‘Stel jij haakt aan op het moment dat het project ook daadwerkelijk start dan zou er:”
a) Goedgekeurde projectdocumenten moeten zijn zoals bijvoorbeeld een Business Case en PID (Project Initiatie Document).
b) Deze projectdocumenten dienen ergens opgeslagen te worden, samen met andere project- en werkdocumenten.
– Is daar al een project omgeving voor ingericht, bijvoorbeeld op SharePoint?
– Werk je met vooraf gedefinieerde folderstructuur of mag je die zelf invullen? Of werk je alleen met metadata en niet met folders?
– Zijn er afspraken over configuratiebeheer (versiebeheer) en over naming conventions (waar moet een documentnaam aan voldoen wanneer je deze opslaat)?
– Wie hebben toegang tot deze documenten?
c) Zijn er al risico’s en issues in een overzicht geplaatst? Bijvoorbeeld een issuelijst op SharePoint. In het PID zullen al risico’s benoemd zijn, deze kun je overnemen en in de risicolijst zetten.
d) Planning (project-, budget- en resourceplanning)
e) Rapportages: welke rapportages worden er gevraagd? Standaard zijn er voortgangsrapportages ook wel High Light Rapportage (HLR) genoemd. Hierin staat:
– De project status; wat het project de afgelopen maand heeft bereikt
– Een vooruitblik voor de komende maand,
– De planning/voortgang door bijvoorbeeld de mijlpalen te tonen of voortgangspercentage qua fases of taken/deliverables
– Risico’s
– Eventuele issues
– Financiën/kosten: (goedgekeurd) budget, de actuele kosten, de verwachtte resterende kosten
– Eventueel benodigde besluiten of acties (van de ontvanger van deze rapportage, bijvoorbeeld een stuurgroep)
– Tot slot worden er vaak stoplichten of 1 totaal stoplicht gebruikt om aan te geven wat de totaalstatus is van het project: groen, oranje/geel of rood.
f) Financiën monitoren en controle: overzicht van alle inkomende en uitgaande kosten, geschreven uren, reserveringen, te verwachten kosten/uren versus het budget. Maar ook eventuele project wijzigingen/changes en het proces daar omheen, onder andere als er een extra budgetaanvraag is voor een wijziging en wat de status is van de betreffende aanvraag.
g) Resources: zijn alle teamleden al bekend/aangevraagd en hebben ze alle informatie die ze nodig hebben om te kunnen werken (Onboarding). Hebben ze toegang tot de projectsite, kunnen ze uren schrijven, weten ze wat ze moeten doen, zijn ze uitgenodigd voor de betreffende vergaderingen en het allerbelangrijkste: zijn ze welkom geheten?
h) Kick-off meeting: heeft deze al plaatsgevonden?
i) Overleggen/Overlegstructuur/Communicatie(-plan): zijn er al overleggen/een overlegstructuur? Breng kort in kaart welke overleggen er al zijn en welke nog niet. Het is belangrijk om te weten hoe er via welk overleg of publicatie met wie wordt gecommuniceerd en waarover. Dit kan in een communicatieplan worden uitgewerkt. Een communicatieplan klinkt vrij heftig en uitgebreid, maar de communicatieplannen die ik tot nu toe heb gezien waren allemaal een Excel sheet.
PROJECT EINDFASE OF SLUITFASE, NAZORGFASE, CP (CLOSING A PROJECT) FASE ETC.
Dan het moment dat het project klaar is, hopelijk succesvol afgerond, en de benodigde handtekeningen zijn binnen als “bewijs” dat het project klaar is. Het projectteam wordt ontbonden, liefst natuurlijk met een feestje of borrel want successen moet je vieren, maar een stuk taart en een kop koffie zijn ook al heel fijn om als waardering te krijgen.
En nu? Het project mag dan wel klaar zijn, of overgedragen “in de lijn”, maar dan zijn er nog administratieve zaken die afgehandeld moeten worden:
• zijn alle financiën afgerond- staat er niets meer open/verwachten we geen kosten/facturen meer?
• Zijn alle tijdschrijfcodes afgesloten?
• Staat de planning op 100% voltooid?
• Zijn er geen open risico’s meer?
• Zijn er nog issues en zo ja zijn deze goed belegd/overgedragen? Ik heb ooit meegemaakt dat er een openstaande issue was maar dat het management het niet zinvol vond om daar het project voor in stand te houden. Het project werd gesloten en de issue werd overgedragen aan de afdeling Beheer. Kom je automatisch op het volgende: welke lessen heb je geleerd tijdens het project?
• En heel belangrijk: de Lessons Learned. Wat hebben we geleerd wat we bij een volgend project als kennis mee kunnen nemen waardoor we niet dezelfde fout maken of juist bij een volgend project beter kunnen doen? Ik heb wel eens discussies gehad of het Lessons learned of lessons learnt moest zijn, maar het merendeel in Nederland gebruikt Lessons learned.
• Andere zaken waar je aan moet denken is of alle belangrijke projectdocumentatie goed opgeslagen is en de eventueel retentieperiode- hoe lang moeten de stukken minimaal bewaard worden.
• Maar denk ook aan zaken zoals Benefits monitoring.
Dit is deel 3 van mijn blog: “Praktische PMO ervaringen vanuit de praktijk”. Mocht je tussentijds vragen hebben of interesse hebben in een bepaald onderwerp, stuur dan vooral een berichtje.
